团队情势并不能主动地进步出产率，它也可能会让管理者扫兴。荣幸的是，近年一些研讨揭示了与高效团队有关的重要特征：
一、清楚的目标
团队对所要到达的目标有明白的了解，并深信这一目标包括侧重大的意思和价值。而且，这种目标的重要性还鼓励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员乐意为团队目标作出承诺，清晰地晓得盼望他们做什么工作，以及他们怎么共同工作最后完成任务。一个始终在而且一直只有执行的团队很轻易将员工的妄想和好处排挤到团队的外面，终极损害的偏偏是团队的执行力。
团队情势并不能主动地进步出产率，它也可能会让管理者扫兴。荣幸的是，近年一些研讨揭示了与高效团队有关的重要特征：
一、清楚的目标
团队对所要到达的目标有明白的了解，并深信这一目标包括侧重大的意思和价值。而且，这种目标的重要性还鼓励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员乐意为团队目标作出承诺，清晰地晓得盼望他们做什么工作，以及他们怎么共同工作最后完成任务。一个始终在而且一直只有执行的团队很轻易将员工的妄想和好处排挤到团队的外面，终极损害的偏偏是团队的执行力。
二、适合的技巧
有效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现幻想目标所必需的技巧和能力，而且相互之间有可以良好配合的个性品德，从而精彩完成任务。后者尤其重要，但却经常被人们疏忽。有高深技术能力的人并不必定就有处置群体内关系的高明技能，高效团队的成员则往往兼而有之。
杰出的团对的个体技能能够并不是全面的，然而所在岗位的员工必须具备完成该岗位的最需要的技能。所谓合适的人，而不是最强的人。这是很对管理者都容易走进的误区，认为我需要的人都是最有才能的人，结果并不能老是如愿。个人技能在怎么强大，这个团队也是走不长久的，一个人强大会觉得人并且不知道如何和其他的员工合作会影响效率。
三、信赖
成员间互相信任是有效团队的明显特征，也就是说，每个成员对其余人的操行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关联中都能领会到，信任这种货色是相称懦弱的，它需要花大批的时光去培育而又很容易被损坏。而且，只有信任他人能力换来被别人的信任，不信任只能导致不信任。所以，保持群体内的彼此信任，还需要引起管理层足够的器重。
组织文明和管理层的行为对构成相互信任的群体内气氛很有影响。假如组织崇尚开放、老实、合作的办事准则，同时勉励员工的参加和自主性，它就比拟容易造成信任的环境。提供构建信任的六条提议
1、沟通，向团队成员和其他下属说明有关决议和政策，应用权他们知晓;可能及时提供反馈;坦白地否认自己的毛病和不足。
2、支持下属，对团队成员和颜悦色，平易近人，激励和支撑他们的看法与倡议。
3、尊敬下属，真正授权给团队成员，当真倾听他们的想法。
4、公平无偏，遵守信誉，在绩效评估时能做到客观公正，应邓以表彰的尽量表扬。
5、易于猜测，处理日常事务应有一贯性，明白承诺并能及时兑现,人生。
6、展示能力通，过展现自己的工作技术、办事能力和良好的职业意识，造就下属对自己的钦佩与尊重
四、承诺
高效的团队成员对团队表现出高度的虔诚和承诺，为了能使群体失掉胜利，他们违心去做任何事件。咱们把这种忠实和奉献称为承诺。
团队成员对他们的群体存在认同感，他们把自己属于该群体的身分看作是自我的一个重要方面。因此，许诺一致的特征表示为对群体目标的贡献精力，乐意为实现这一目标而调动和施展自己的最大潜能。小日本效命天皇使得日本鬼子一度在亚洲各国大行淫威。而为主席效命的中国人也一次次的发明了世界奇观。起因是每一个执行者都把自己融进了团队，把自己的目标和幻想融进了团队的目的。因而，此时他们承诺的是履行成果和不折不扣的去实现，至逝世不渝。
五、良好的沟通
群体成员通过畅通的渠道交换信息，包含各种语言跟非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的主要特点，它有助于管理者领导团队成员的举动，打消曲解。就像—对已经独特生涯多年、情感深沉的夫妇那样，高效团队中的成员能敏捷而正确地懂得彼此的主意和感情。对于外部，这个团队才干更加顺畅的融进自己的生存环境，取得团队生存之地，进而发挥“兄弟阋于墙外御其侮”的古训，博得市场生存的环境。
六、会谈技能
以个体为基础进行工作设计时，员工的角色由工作阐明、工作纪律、工作程序及其他一些正式文件明确划定。但对于高效的团队来说每个成员都在面临和内部，外界沟通的工作，每个人不需具备的谈判的技能。
此时团队正如一个人，一个人没有谈判能力如何在瞬息万变的市场环境生存。同时谈判能力也将决议集团中的各种下一步去向的一个重要的因素。为了实现目标更多时候必须依附谈判。
七、恰当的领导
有效的领导者能够让团队追随自己共同渡过最艰巨的时代，由于他能为团队指明前程所在。他们向成员说明变更的可能性，鼓励团队成员的自信念，辅助他们更充足地了解自己的潜力。
优良的领导者不一定非得唆使或把持，高效团队的领导者往往担负的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指点和支持，但并不试图去节制它。
这不仅实用于自我管理团队，当受权给小组成员时，它也适用于义务小组、穿插职能型的团队。对那些习惯于传统方式的管理者来说，这种从上司到后盾的角色变换，即从发号施令到为团队服务，切实是一种艰苦的改变。不外良多管理者已开端发明这种新型的权利共享方法的利益，或通过引导培训逐步意识到它的好处，但依然有些头脑呆板、习惯于独裁方式的治理者无奈接收这种新概念，这些人应该尽快转换本人的老观点。
八、内部支持和外部支持
支持要成为高效团队的最后一个必须条件就是它的支持环境，从内部条件来看，团队应领有一个公道的基本构造。这包括：提升、培训，测量系统以及一个起支持作用的人力资源体系。丈量系统应当易于懂得易于操作的。设计个人利益更多的人都碰到这样的说法：你不要说这么多，给个畅快价吧。这种测量系统必需是干脆的，而不是拖拉的，庞杂的。后者能让跟多的中国员工以为领导和管理者在刷诡计，而使得员工不保险感，直接导致团队的凝集力。适当的基础结构应能支持并强化成员行动以获得高绩效程度，而不是通过仅仅聚焦目标，反而减弱了团队的豪情和梦想。从外部前提来看，管理层应给团队供给完成工作所必需的各种资源。